文/黃小木

英諾森基于多年的全球領先實踐，在供應鏈領域儲備了先進的咨詢服務能力以及成熟的產品技術支撐。圍繞企業發展實際，定制化地設計供應鏈優化方案，在把握行業內部發展趨勢的同時，拓展來自跨行業、跨領域、跨技術的多維視角，為企業提供新洞見、新方向、新動能。

近年來，在國內實體零售整體效益并不樂觀的大背景之下，便利店業態銷售額和數量規模仍保持著較為高速的增長，在整個實體零售中處于領跑地位。各類玩家爭相進入這一賽道，全副武裝的互聯網新物種、傳統商超巨頭、傳統老牌連鎖便利店、夫妻老婆店等共同構成新的行業競爭格局。

(資料圖片)

日本作為便利店行業發展最具代表性的國家，長久以來一直被各國便利店企業學習和模仿，日系便利店也逐步擴張進入到世界各地。其中，全球歷史最悠久的便利店品牌7-Eleven在17個國家擁有近7萬家門店，成為業界當之無愧的龍頭。

在零售業甚至流傳著一種說法，“世界上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。7-Eleven的傳奇發展，其背后強大的供應鏈管理理念和體系功不可沒。本文將與讀者一起，以供應鏈的視角，簡要回顧7-Eleven的發展歷程，并探討從中可以獲得哪些啟示。

7-Eleven的由來：冰店只能賣冰嗎？

在日本發展壯大起來的7-Eleven其實誕生于美國，其誕生的過程也能一探零售的本質。1927年美國南方公司在德州開設了為制冰公司售賣冰塊的街頭零售終端（那時候冰箱還沒有得到普及），公司一位員工向老板湯普森提議在冰店順便售賣雞蛋、牛奶等日用便利品，于是便有了當時名為“圖騰店”的全球首家便利店。湯普森發現，在交通不便的地方，便利店對客戶有非常大的吸引力，于是擴大門店數量，統一門店風格，并對店員進行著裝和服務方面的標準化培訓。1945年開始將營業時間調整為早7點到晚11點，這也是后續“7-Eleven”名字的由來。1969年門店數量就達到了3537家，1971年營收突破10億美元，次年于紐交所上市。

啟示——跳出固有思維，釋放已占據的優勢資源，從需求方痛點出發，基于需求拓展供應的品類和服務。

7-Eleven開啟日本時代

20世紀60年代，日本受高速經濟增長的刺激，消費需求空前高漲，日本伊藤洋華堂公司加快建設大型綜合商超以迎合這一消費趨勢，然而此舉遭到了當地街邊小店的強烈抵制。時任日本伊藤洋華堂公司董事的鈴木敏文認為，零售的核心是商品的品質和提供的服務，與店鋪的規模大小并無關聯，試圖找到能夠實現“大型店和小型店共存共榮”和“激活既有小型零售店”的有效途徑。1973年，鈴木敏文將7-Eleven引入日本，并于次年在日本東京開出第一家7-Eleven便利店。值得一提的是，鈴木敏文堅持這第一家店必須是加盟店，以此印證對于大小型店鋪共生的判斷。

1991年，伊藤洋華堂公司收購了深陷債務危機的美國南方公司72.7%的股權，由此，正式開啟了7-Eleven的日本時代?；剡^頭來看，現今便利店行業許多看似約定俗成的習慣和規則，其實來源于7-Eleven在過去數十年中一次次的變革。正是自稱零售門外漢的鈴木敏文，以需求為核心，打破固有“常識”，推動著行業的不斷升級。

“必須幫助加盟者賺錢”

連鎖便利店多是依賴加盟費、供應差價或返利賺取利潤，因此更加注重門店的數量，對于加盟店的盈利情況、商品損耗、人工成本等沒有過多關注。而日本7-Eleven在創立之初，就定下了必須幫助加盟者賺錢的目標，因此一直非常重視單店盈利。盈利能力主要由兩方面構成，一是成本，二是收入。之所以將成本放在首位，是因為成本是決定實體零售能否存活的根本，如果無法控制成本，收入再高也難以實現真正的盈利。以下是鈴木敏文從供應鏈成本出發推行的一系列變革。

小額配送模式。早年間的店鋪訂貨模式是從批發商處大量進貨，直到消耗殆盡了再進行下一輪的大量補貨，“起訂量”是當時常用的批發門檻之一。這一模式容易導致庫存積壓，且進入越不好賣積壓越多的惡性循環。7-Eleven在日本首先推出了小額配送模式，減少門店每次采購的庫存量，從而降低庫存損耗，尤其是短保商品的損耗，以保障店鋪庫存的健康流動。同時，這一舉措也有利于根據消費者需求變化進行靈活的庫存調整。

密集選址戰略。這一戰略是7-Eleven一以貫之的店鋪擴充原則。更加密集的店鋪分布，能夠有效控制物流成本和人工成本，隨之帶來的附加價值還有品牌和宣傳效應，以及提升總部經營顧問上門服務的效率。

共同配送模式。7-Eleven創立之初，供應商還出于各自為營的狀態，不同的商品有不同的車隊和人員分別配送，每天甚至有高達70輛車前往門店送貨，可想而知其對門店經營效率和人工成本的影響之大。共同配送是按照區域和商品群劃分，組成共同配送中心，統一集貨之后再統一向門店進行配送。1980年，在鈴木敏文的促成下，日本流通史上首次出現了牛奶的共同配送，此后每家門店的送貨車從70輛降低到了個位數。

同時，7-Eleven還通過利潤分成模式將總部和加盟商的利益綁定，以雙贏作為基礎。一方面分擔加盟商的風險，另一方面通過承擔部分運營費用來提升門店的服務水平，比如分擔80%的水電費用，以支持每家店鋪保持干凈明亮。

啟示——以密度贏得效率和成本，而不是單純的規模；關注全局成本，而不是局部或單環節最優，比如在庫存損耗和物流成本中尋求平衡；供應商集約化管理，優化整體供應流程。

“物美比價廉更重要”

面對當下互聯網電商巨頭的沖擊，7-Eleven顯得非常自信，他們對抗互聯網沖擊的方式是不斷開發獨家的差異化商品。7-Eleven認為線上平臺的優勢聚焦在物流、數字化系統以及移動端的便捷購物體驗，而消費者本質上想要購買的卻并不是這些，而是實實在在的商品。

有不少人認為，低價是零售競爭中的首要因素，而鈴木敏文則認為“物美比價廉更重要”?！皟r廉”可以輕易被模仿，而“物美”才能構筑起難以逾越的競爭壁壘。他主張順應消費者的時代變化，持續提供有價值的商品，從不提倡以降價取勝，在這幾十年里始終專注“品質”二字。

產品研發。7-Eleven在2007年創建自有品牌，持續研發具備高附加值的產品。以7-Eleven最為暢銷的快餐食品為例，他們在熬制關東煮的湯汁時，會結合區域當地不同的口味偏好，選取當地居民最熟悉的核心食材，并在加工流程和熬制方法上力求完美，從而打造出能夠滿足全國各地不同消費者口味的產品。7-Eleven提供的食品，從最初的“貼近家?？谖丁敝鸩较颉凹抑须y以實現的美味”升級。

專用工廠。7-Eleven的鮮食商品均通過專用工廠生產，這些專用工廠只為7-Eleven供貨，因此能夠有效保障品質和響應速度。不同于傳統零售商，7-Eleven的自有品牌商品價格是稍高于其他品牌的，一方面是因為原材料的投入更高， 另一方面則是希望通過保障毛利額來保障供應商的利益（7-Eleven不收取上架費、進店費等傳統費用） ，從而推動供應商靈活配合自己在商品研發與更新迭代上的要求，從這個角度來看這又實現了7-Eleven與供應商的雙贏。

單品管理。7-Eleven把“單品管理”作為應對市場變化的核心手段。單品管理是對單個商品進行成本和銷售的雙重管控，目的是實現熱銷產品不斷貨，滯銷產品早下架，從而持續提供真正符合消費者預期的優質產品?！凹僭O-執行-驗證”是7-Eleven指導門店進行單品管理的落地抓手，他們堅持讓門店一線員工進行采購，以歷史數據為基礎，結合門店所在當地次日的天氣、溫度、節慶活動等信息預判需求的動向并提交商品采購單，再通過次日實際的銷售情況驗證和優化假設，繼而推動下一輪的“假設-執行-驗證”，如此循環往復，不斷識別和挖掘消費者的需求變化。

精益物流。7-Eleven從上個世紀就開始推行不同溫度帶物流策略，按商品特性區分不同的物流溫度，分別是：冷凍型、微冷型、恒溫型和暖溫型，以最大限度地保障食品鮮度和品質。于此同時，7-Eleven還單獨建立了針對新鮮烤制面包的物流體系，烤好的面包在3-5小時內就能出現在門店的貨架上。

啟示——基于所處業態特性，識別核心產品分類，并最大限度提升在核心類目下的供應鏈能力，探索延伸供應鏈管控長度，通過深入產品研發和生產過程，提升競爭的差異化水平，構筑競爭壁壘；深化核心產品和服務的一線管理水平，將監控和保障做到極致。

“生活基礎設施新角色”

7-Eleven創立之初的定位是“為顧客帶來便利的店”，多年來不斷探索如何為顧客提供極致的便利，繼而成為“生活基礎設施”的新角色。

全年供應。7-Eleven便利店全年無休，其新鮮食品的供應也是全年無休，這在現在看來已經成為便利店零售的常態，但在數十年前的日本，卻是沒有先例可循。通常供應商在新年都會放假，7-Eleven在正月期間的發貨請求均遭到拒絕。在經歷了較長時間持續的拜訪溝通后，7-Eleven才終于說服一家面包供應商同意在正月假期每天送貨，此舉開創了日本正月生產的新歷史，也由此拉開了一年365天每天都能在7-Eleven貨架上擺出新鮮食品的序幕。

撫慰人心。7-Eleven已經成為日本居民心中習慣性的存在，尤其在災難發生時，熟悉的7-Eleven招牌持續照亮，使人心安，傳遞慰藉。7-Eleven與地方政府簽訂了突發狀況支援協議，制定了應急預案。在2011年3月11日發生了東日本大地震，受災區域和附近地區出現水和食品的供應短缺，7-Eleven依靠多年積累的供應商資源，推動各大工廠24小時持續作業，從而最早實現了充足備貨。

服務外延。7-Eleven不只提供商品售賣，同時提供居民生活所需的各項基礎服務。1987年居民就可以在7-Eleven繳納電費了，1988年煤氣費的繳納也實現了，后來又陸續提供了票務服務、證件復印等服務。為了讓居民能夠在7-Eleven進行ATM取款，他們甚至成立了一家銀行。

啟示——持續探索供應潛力，拓寬供應鏈服務邊界；強化供應鏈韌性，儲備突發狀況下的應急響應能力；利用多元資源，挖掘可轉化為服務或產品供應能力的潛在機會。

數字化中的人性溫度

在數字化的道路上，7-Eleven也稱得上是行業先驅。1978年，7-Eleven就開始使用終端機進行訂貨；1982年就引入了POS系統，成為日本首家引入POS系統的公司；1985年引進計算機圖表信息分析系統；1990年綜合店鋪系統已經升級到了第四代；1996年導入氣象信息系統，監控氣象變化；2000年成立從事電子商務的子公司……我們可以看到，許多近年來才開始被廣泛應用的系統、技術和數字化理念，7-Eleven早在三十多年前就已經在探索實踐了。

而與之對應的，是7-Eleven在借助先進技術發力的同時，始終堅持發揮“人”的動能。技術的輔助進一步推動著人們提供更貼合需求的產品和服務。比如7-Eleven門店管理的四項基本原則“產品備貨齊全、鮮度管理、舒適整潔、親切服務”，必定只有通過人和技術的共同配合才能達成最佳效果。

不論是堅持一線員工采購，還是在培育加盟商、賦能供應商的層面，7-Eleven都將“人”的力量作為整個鏈條體系中的核心，時刻體現著技術背后的人性溫度。

啟示——通過引入先進的數字化技術，有助于提升供應鏈管理的效率，同時輔助決策；供應鏈管理的過程，需要做好人與技術的分工與配合，最大限度發揮合力。